内容导读:如何让一家血统纯正的老牌国企在美命运逆转。请看柳工的国际化教战手册:对自己下注,对低价说不

  夜幕低垂,出租车沿着美国拉斯维加斯15号高速一路疾驰。黑人司机萨拉蒙(Salamon)摇头晃脑地享受着引擎持续咆哮的快感。
  车终于停下。“瞧,拉斯维加斯大道!”顺着萨拉蒙手指的方向,不远处,24K涂金玻璃装饰的特朗普酒店(Trump Hotel)将拉斯维加斯赌场高度飙升至196米。路边,一块标有与俄罗斯猛男相约的“女士之夜”巨型霓虹灯广告牌闪闪发光,直升机不时从头顶上方呼啸而过。
  “哦,我喜欢姑娘!”萨拉蒙眉飞色舞地大声叫道,但随即便开始抱怨这份倒霉的工作。因为遍布全城的赌场和夜店里的大麻,只有夜晚才能唤醒这座“罪恶之都”。不过,萨拉蒙又说,明天是个例外。
  第二天,当第一缕阳光从胡弗大坝上空撕开一条缝隙时,位于市中心的拉斯维加斯会展中心迎来了有近14万人和全球2600多家工程机械厂商组成的盛大派对,把相当于56个足球场大小的会展中心瞬间变成了“汽车人”云集的塞博特恩星球。这样的魔法每三年施展一次,近百年来,美国工程博览会已蜕变成仅次于德国BAUMA的全球第二大工程机械展会。
  展会的核心区域是北厅。挑剔的美国人以往只把这块场地提供给美国卡特彼勒(CAT)、凯斯(CASE)、约翰迪尔(John Deere)、日本小松(KOMATSU)、瑞典沃尔沃(Volvo)等少数顶级巨头。不过,现在广西柳工机械股份有限公司(简称柳工)的身影亦出现在这里。北厅西侧播放着这家公司的英文宣传片。熙熙攘攘的人群一阵骚动。随后,一个身材魁梧的男人快步向前,将印有“Westrax”字母的标签贴在重达50吨的柳工950E大型履带挖掘机上。他转过身,大声说道:“伙计们,这是我的了。”
  这并不是突发奇想的拉斯维加斯另类秀。贴标签的男人叫康彭•伦奇(Compang Wrench),作为柳工北美经销商Westrax公司总裁,他为此至少需要支付30万美元。“我们能跻身于这个展厅,那是美国市场对我们的肯定。你的产品不过关,谁会掏钱埋单?”柳工集团总裁、柳工机械股份公司董事长曾光安对《环球企业家》说。
  柳工副总裁、国际营销事业部总经理罗国兵向《环球企业家》透露,全球能同时推出高品质装载机、挖掘机、推土机的厂商以前只有卡特彼勒、凯斯、约翰迪尔、日本小松四家,“但现在我们来了,竞争态势完全不一样。”柳工掌握了成为全球顶级厂商所必备的三条产品线,这意味着它因此能获得更多、更强的海外经销商的青睐。
  事实上,在经历过去十年黄金期的高速发展之后,中国工程机械市场以640亿美元的规模成为全球最大的市场,但行业并未逃脱产能过剩、库存高企、行业亟待整合的命运。中资设备制造商的产品几乎等同于低价、质量不高。
  中国工程机械厂商亟需进入美国实现高端市场品牌形象和利润的最大化。数据显示,美国占全球工程机械市场20%左右的份额,产值接近400亿美元。更重要的是,美国市场的准入门槛较高,对环保、技术、售后、融资等要求苛刻,长期被卡特彼勒、小松等世界顶级品牌厂商所垄断。谁能在此占有一席之地,谁便拥有了全球顶级品牌影响力。这正是曾光安觊觎美国市场的根本原因。
  但柳工的美国梦并非一帆风顺。2008年,柳工北美有限公司(简称柳工北美)在休斯敦成立后,就一直找不到开启市场的法门。它先后被迫更换了两任总经理,直到2013年,经过管理层重组、营销方案调整、产品线整合等一系列措施后,柳工北美才破天荒地实现盈利,并取得年销售额超过3000万美元的业绩—这一数字相当于柳工2013年全年净利润的一半。去年,柳工海外销售额亦超过6.8亿美元。
 

  广西柳工机械股份有限公司董事长曾光安未来的美国梦是要北美地区收入占到公司总收入的四分之一。

  但这并不容易曾光安的美国梦远不止于此。曾透露,目前柳工北美市场年增长率高达50%,并成为柳工增长最快的一个区域,而且利润很高。“如果我们胆子大点,中长期看,北美市场应占到柳工总收入的四分之一。” 曾光安说。

试水
  49岁的曾光安个儿不高,身材敦实,鼻梁上架着副大眼镜,干起事来精力十足。“我大部分时间都激情澎湃,属于工作疯子,大年初一还要发1500多条短信给经销商和客户。”他说。
  曾光安的人生起步颇为坎坷。他5岁时开始自谋生路,与父母和身体残疾的祖父一起在农村为2.5个工分劳碌,如此才能养活全家10口人。由于严重营养不良,1981年,曾以高于清华大学分数线的成绩考入重庆大学时,体重还不足70斤。之后,他进入柳工,29岁任柳工财务副总,34岁成为柳工总裁。
  这位说话喜欢讲重点的人,坦言自己是出名的坏脾气,他说话直来直去,不隐瞒任何观点,但只对事不对人。曾也没有商业偶像,他信奉未来。
  2003年,中国工程机械行业迎来自2000年以来连续三年的“井喷”。这也是曾光安和柳工关键性的一年,当年柳工在中国工程机械企业中率先提出国际化战略。时任柳工总裁的曾就公开表示,柳工要从单一的装载机制造向多种工程机械制造业过渡,从国内知名品牌向国外有影响力的品牌过渡。从那年开始,柳工国际营销事业部开始筹备,营销模式由代理模式替代直销方式。曾光安本人亲自主抓国际营销事业部。
  2002年,作为柳工优秀销售经理,罗国兵曾与部分经销商组成13人代表团,到拉斯维加斯美国工程博览会探路。43岁的他无论大小事务都喜欢记录在本子上。罗先后做过车间工人、研发工程师、销售经理。
  令罗记忆犹新的是,柳工当时主要产品为5吨,6吨装载机尚处于研发状态。在参观完国外厂商大型装载机后,一位参会的经销商私下对罗嘀咕,国外的装载设备之大足以把柳工的设备装进去。“当时,亚洲只有日本企业真正参展,其他国家的人身影很少。我感觉我们离这个市场太远,对手太强。”罗国兵对《环球企业家》说。2003年8月19日,罗国兵加入国际营销事业部任副总经理。这也是柳工迈向国际化的重要措施之一。不久,柳工在澳大利亚建立了首家海外子公司。这家公司虽小,却给柳工积累了海外市场营销的经验,在这些经验的指引下,柳工开始对海外产品进行系统测试和改进。
  柳工真正参加拉斯维加斯展会还是在2005年。当时,柳工带来了他们最引以为傲的型号为856的装载机及906挖掘机。但这两款设备却达不到美国标准,也无法在当地销售。
  但令罗国兵倍感意外的是,随后他们迎来了改变其命运的客人—美国一月集团。这家公司是全美工程机械行业唯一的风投公司。他们从风险投资角度考虑,如果将中国企业的产品引进到美国或许是个机 会。
  那天天气有点冷。在柳工总部大楼三楼的一间小会议室里,曾光安、罗国兵和时任国际营销部总经理的覃卫国热情地接待了美国一月集团的三位客人。双方围绕产品改进和融资的两大话题展开了试探性接触。曾光安表明了态度:贴牌不做;没准备好就不做,要做就做好。
  此时,柳工北美战略的另外一位关键先生是黄兆华,黄当时在新华信管理公司做顾问。因负责柳工咨询项目,他开始在柳工驻厂服务,时常与曾光安等人探讨海外战略。没过多久,具有海外留学背景的黄兆华便引起了曾的注意。曾因柳工极度缺乏外语人才而苦恼。当时,包括黄在内,柳工只有5个人会讲英语。而现在占总人数25%的柳工员工都会讲英语。
  与美国一月集团初步接触后,覃卫国急赴美国。随后他带回的信息是,海外市场做销售,首先要做品牌,销售的核心是做网络。不仅要有整个价值链的概念,还要用融资再制造的理念。此时,柳工在欧洲市场已初具规模,但如果欧洲和美国市场同步进行,柳工的管理、营销等能力是否能衔接到位,这些都是问题。曾光安力排众议,他拍板称:“美国市场现在不进,我们以后还要走同样的路,还不如现在就看看到底怎么搞。另外,也让你们也锻炼一下。这就是价值,干!”
  双方最终达成协议。由柳工提供产品,并负责10年的“后市场”(产品销售后,围绕着产品使用过程中的各种服务)。美国一月集团现金购买柳工产品,负责北美地区的销售。为了扩大规模,一月集团自行找到美国富国银行,如此解决了融资问题。
  为了达到美方的产品质量要求,柳工加速了国家三阶段柴油排放标准的研发工作。它专门成立了研发队伍,开发针对市场需求的4吨装载机。此后,柳工的工程师们还在操控系统、降噪、舒适度等方面做大幅改进。
 

图:成功整合下波兰HSW的全资子公司锐斯塔在北美的业务,让柳工北美有限公司董事长黄兆华拿到了拓展北美市场的一张王牌

 

图:最初并不看好的北美市场已成为广西柳工机械股份有限公司副总裁、国际营销事业部总经理罗国兵重点关注的对象


  值得一提的是,柳工装载机销售给美国一月集团的价格为每台约9万美元,后者的市场销售价格为13万至14万美元,而卡特彼勒同类产品的价格约在16万至17万美元之间—双方的价格相差并不悬殊。这种以市场倒逼、以目标倒逼的定价模式也彻底打破了中国产品传统的低价倾销模式。

挫折
  2006年初,11台价值100万美元的装载机在重型车队的鸣笛声中,呈一字队形缓缓驶出了柳工厂区的大门。当时,曾光安曾高兴地对身旁的罗国兵说:“这是第一步,好戏在后面。”
  柳工由此进入海外营销网络系统布局的新阶段。柳工在包括印度、澳洲、俄罗斯等地都相继成立了子公司。曾光安找到罗国兵、覃卫国,要求两人在欧洲和美国市场迅速找到几个真正懂行的产品经理。他要求是必须找当地人,以便为日后柳工海外本土化战略落地做准备。
  时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的闭同葆(David Beatenbough)在彼时最终决定加盟柳工。闭同葆最大的贡献是将国外普遍的设计技术原理,如力学分析、流场分析等引进到柳工。在闭同葆的力促下,柳工购买测试设备,并加大对产品测试的投入,并结合国外研发经验和研发体系,最终促成了柳工LDP产品研发流程。柳工得以彻底颠覆之前国内企业先做产品再打市场的传统研发流程。这一体系也让柳工产品迅速接近国际一流水平。
  黄兆华此时也接到曾光安的邀请,正式加盟柳工国际营销事业,负责市场部管理工作,他同时负责北京、东南亚和拉美业务。2007年,一个寒冷的春日,黄第一次以旁听身份接触到美国一月集团。后者围绕着产品质量提出了很多要求,仅改进文档就有几十页。“跑冒滴漏,中国人一般认为是小问题,但在美国这是大问题。”黄兆华对《环球企业家》说。事后,曾光安根据美方建议做了一个PPT,给柳工全体中层讲了两个小时的质量培训,要求制造部门务必跟上市场节奏。
  但美国一月集团还是遭遇了大麻烦。由于柳工产品在国内多用于土石方施工,无法满足美国市场废物回收的多种工况要求,一些卖出的设备随后被退回。一月集团转用租赁方式经营之后,其收入也无法支撑运营成本。2007年底,美国人意识到必须结束这家公司。
  事态发展远远超过罗国兵的意料。柳工迅速调整,否决了美方提出购买一月集团的建议,决定自己另立门户。“没有一月集团,我们仍然会成立北美公司,它的意外倒闭加速了这一进程。”罗说。
  巧合的是,日本神户制钢集团当时与美国凯斯达成合作协议,前者的北美销售由凯斯负责。如此一来,神户制钢在北美的经营团队即将面临解散的局面。“做北美市场我们没经验,正好把他们接过来。”曾光安回忆说。
  同时,为了控制成本,柳工在运输技巧上苦下功夫。柳工采取滚装的方式进行跨国运输。他们把设备用20吨拖车分别运到柳州火车站,用火车运往上海,综合性价比选出合适的船运公司,由上海跨越太平洋运往美国休斯顿。运输时间被控制在37天以内,最短20天即可交付。休斯敦是北美地区最大的工程机械市场,本着就近销售的原则,2008年3月18日,柳工北美公司正式挂牌。随后,第一批17台设备运往美国。
  但摸着石头过河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相对独立的团队,与中国企业管理文化相差甚远。双方在沟通衔接上效果欠佳,一个配件图画错几次的情况也都屡屡存在。由于团队缺乏凝聚力,柳工并没有真正沉下心来研究如何在美经营。
  如此一来,柳工北美自成立起就持续亏损,总部也面临巨大的财务压力。在此后的四年间,它相继更换了两任总经理,业绩仍未见起色。更为不妙的是,2008年,受美国次贷危机影响,全球金融危机爆发,业内对美国工程机械市场普遍持谨慎态度。
  留还是不留?曾光安进退两难,但好在他不是那种轻易就打退堂鼓的人。“我准备亏十年。前提是要把面向北美的产品和渠道做好。未来,渠道就可能价值几十亿美元。做正规品牌的大生意需要时间。”曾表示他很不能理解国内亏损不吭声,但在国外亏损就觉得不可思议的做法。“这太肤浅。”

变革
  2011年,戏码陡然加重。
  当年8月,黄兆华陪同曾光安出差。途中,曾对黄称要他做好去北美工作的思想准备。两个月后,黄背包以柳工北美董事长的身份来到了休斯顿。
  现年42岁的黄兆华惯用咨询公司图表解析的方法论。不过,即使如此,柳工北美的真实情况比他想象的要糟糕。“整个团队士气低落,上午忙一下,就苦等下午5点下班,电话铃都不响一声。”更加不可思议的是,柳工北美当时竟无一名销售人员。原先合作的七八家经销商也将柳工列为边缘化的合作对象。
  一周后,黄兆华携带记满员工建议的笔记本前往休斯敦安德森公司,这是当时柳工北美最重要的经销商。安德森的老板吉姆•安德森(Jim Anderson)非常具有攻击性。在一个多小时内,安德森把柳工说的一无是处。黄的第一反应是柳工真的把经销商惹恼了,他只好采取佯攻策略称:“如果这么讲,我现在应该给公司报告一下,把公司解散掉。我该回国了,因为没有任何前途。”意外的是,安德森立刻平静下来说:“你们的基础很好,枝节问题改好了还是很好的。我刚才说这些是因为你们值得我这么做。”
  在经过一系列走访之后,黄拿到了经销商反馈的第一手资料。于是,他去芝加哥拜访美国机械代理商协会(AED)会长戴夫•戈尔丹(Dave Gordan)。他想让戴夫推荐几个靠谱的经销商,顺便向其取经。戴夫的建议是“你一定先把现在的代理商照顾好,帮助他们成功,其他的代理商自然而然就会过来。”
  这让黄兆华有些醍醐灌顶的感觉。当年12月,黄再次见到曾,他简要地提出了三点建议。首先,产品质量必须改善,否则代理商会将柳工踢出局;其次,经销商网络必须建立起来,当务之急是将现有的经销商照顾好;最后,要组建一个核心的团队。曾表示全力支 持。
  经过长达半年的接触,黄兆华终于找到了他在北美市场最得力的两位助手—来自沃尔沃、38岁的马库斯(Marcus Menough)和曾担任卡特彼勒经销商副总裁的马克•多德尔(Marc Dowdell)。黄对其予以重任,前者成为柳工北美销售经理,后者则历任柳工北美副总经理、总经理。
  令人鼓舞的是,柳工在此期间以约3.35亿元收购了中欧最大的工程机械制造商、全球七家拥有完整推土机生产线制造商之一的波兰Huta Stalowa Wola公司(简称HSW)下属民用工程机械事业部及旗下全资子公司锐斯塔(Dressta)100%的股权。这是柳工在海外市场的首次并购(详情请于Gemag.com.cn查阅《柳工做对了什么》一文)。
  更早之前,柳工已先后完成两次重要的战略合作。1995年,它与全球顶级传动和转向系统生产商德国采埃孚合资成立柳州采埃孚机械有限公司;2011年,则与全球顶级发动机生产商康明斯合资成立广西康明斯工业动力有限公司,双方进行联合开发,并共享产品和知识产权。
  但即使如此,柳工的首次海外收购也很快被淹没在中国工程机械海外并购的大潮中。当时的聚光灯更多地关注了三一重工斥资3.5亿欧元收购德国机械巨头普茨迈斯特,以及潍柴动力以3.74亿欧元抄底全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝。批评人士普遍认为,柳工收购一家东欧没落贵族,未来的风险系数可能颇高。
  事实上,柳工的并购逻辑非常简单。“未来柳工要想取得更大发展,发展利润高的大型露天矿山机械是必然的方向。如此就必须发展大型推土机、挖掘机、装载机、平地机等。”罗国兵表示,锐斯塔本身就是全球知名的大型推土机生产商,同时旗下拥有专门制造大型通用齿轮件的工厂—美国通用公司大量齿轮件亦从此采购。并购为柳工设备大型化发展夯实了基 础。
  接下来的工作则是整合。黄兆华由此开始拥有另外一个身份,即柳工波兰锐斯塔监事会成员,负责锐斯塔北美整合业务。2012年1月,芝加哥正下着暴雪。在一家餐馆里,71岁的锐斯塔北美负责人汤姆(Tom)见到了风尘仆仆的黄兆华一行。他毫不留情面地说:“我办公室里的10个人,工龄加起来有500年。你们公司太胆大了,居然让你这样一个年轻人来负责。”
  两者的思维方式完全不同,争执在所难免。锐斯塔方面认为北美市场应该去开发地图上的空白区域。柳工方面则认为当务之急是照顾好现有的经销商。锐斯塔北美战略摇摆不定,员工对波兰方面意见也很大,因为后者基本不实地走访市场。黄对汤姆说,你们的方法已经证明行不通,为什么不尝试一下我们的想法呢?经过近五个月的唇枪舌战,双方最终达成共 识。
  而马克此时正在柳工总部心情忐忑地接受曾光安等人的面试。曾对马克提了三点要求—整合团队,清晰北美发展思路,扭亏为盈。更让马克兴奋的是,锐斯塔被整合进入柳工北美的全盘战略。“在北美只有拥有全产业链才可以与别人竞争。柳工是全球第五家拥有全产业链的工程机械制造商,而前四名企业在美国市场的份额都超过了10%。”马克对《环球企业家》 说。
  道路艰难,但前景却十分诱人。马克决心一试,他快刀斩乱麻,只用5分钟就辞退了此前彷徨不定的老员工,并迅速将锐斯塔和柳工北美的团队进行整合。核心举措是继续保留锐斯塔北美业务,但清退其仓库,将其合并到柳工北美仓库中。仅此一项,柳工每年就节约100万美元的租金。
  但如何维护和拓展新的经销商仍是难题。“中国产品的口碑确实不太好,所以一开始对柳工还是心存疑惑。”来自加利福尼亚州的柳工北美经销商迈克(Mike)对《环球企业家》说。2005年,他开始接触柳工,5年之后,才与柳工最终签约。马库斯向《环球企业家》表示,维护和开拓经销商是一个长期的过程,重要的是要让客户看到柳工的实力与持续改善的能力。“没有什么激动人心的故事,这就是现实。”马库斯说。
  黄兆华很快迎来了年销售额过亿美元的大玩家。2012年1月,在华盛顿召开的美国代理商大会上,来自俄亥俄州的经销商康彭•伦奇来到柳工展台,他看了一眼随即转身离开。一年之后,他与柳工开始了长达6个月的谈判,并签下500万美元的订单。康彭•伦奇几乎倾巢出动,要求公司在销售、财务、服务、配件方面,与柳工实行一对一的无缝对接。“美国工程机械市场的圈子属于静水深流。作秀敷衍客户,你的口碑也就完了。因此与经销商合作的前三个月非常重要,如果他的问题你解决不了,那这就成了一锤子买卖。”黄兆华感叹 说。
  柳工与康彭•伦奇的合作非常顺畅。2013年,康彭•伦奇的订单超过600万美元。2014年,他向柳工下的第一个订单就超过了1000万美元,预计全年其销售将突破2000万美元。以前柳工北美都是销售额几百万美元的小型经销商。而如今加盟柳工的经销商逐渐呈现大型化趋势—没有低于5000万美元的经销商。
  成绩显而易见。上述此举不仅帮助柳工实现里程碑意义的扭亏为盈,还令公司士气出现颠覆性变化。柳工经销商的数量已从七八家发展到现在的30多家,并呈加速态势。2013年底,黄兆华向总部汇报经验,并将其概括为“加减乘除”四个字。即销售收入增加,人员和仓库精简,柳工与锐斯塔两大品牌交叉,让两家代理商渠道相乘,除弊兴利,除去消极文化。
  这一经验亦令曾光安倍感兴奋。在拉斯维加斯,“柳工之夜”的庆祝晚宴上,曾光安豪情满怀地表示:“中国人能在完全陌生的顶级市场与世界级对手竞争—这个能力要比在国内低价竞争更有意义。”然后,他兴奋地面向400名来自美国20个州的经销商挥了挥手。
  “为友谊干杯!”曾光安大声地说。

 



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